第十一章 百战归来再读书！
第十一章 百战归来再读书！ (第2/3页)
雪球般越做越大。
半年后，我把充电宝的品牌做了起来。
不过虽受益于此，我也遭遇了账期之痛。
因为当时印尼主流的销售模式是先把货卖完，再付款，卖多少还多少钱。常令我哭笑不得的是，拿一两万的货，过一个月去找收钱，换回来一堆没有卖掉的东西。
因为印尼还处在传统的零售分销阶段，层层分销，都存在帐期。进口商给批发商放帐，批发商给小批发商放帐，小批发商给零售店放帐。一旦中间缓解断裂，整个玩完。
所以，最后我意识到，必须建立自己的游戏规则。当时我就立即提出了两个不能谈：价格不能谈，账期不能谈。我的非凡品牌于是迎来了快速发展期。
2013年，我通过自营品牌加代理的模式，两条腿走路，占领了印尼充电宝市场过半的市场份额
2013年，我也感觉到模式太传统，难以做大。
根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。
于是我开始萌生做零售b2c的想法，通过pc端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。
我开始判断，印尼的环境不适合b2c的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现f2c。大部分3c电子产品都在进口商拿货。
我最后真正的转变发生在2014年9月。我当时以黑马营学员进行路演，6个投资人一字排开，坐在台下。当是我也是头一天晚上11点钟临时决定参加，因为只是一个想法，也未找融资。最终硬着头皮准备了一个路演ppt。
结果很意外，三分钟讲完ppt，两分钟回答投资人提问。我成为黑马营7期学员路演第二名，4名投资人认为靠谱。
跟大家说，当时我觉得有一种被宠幸的感觉。我自己都怀疑。后来才意识到，投资人认可其内在的可行逻辑。
我当时路演的项目是ook，一个b2b电商平台，与本土to c 做法不同。它一端连接中国的工厂和3c品牌，另一端连接印尼线下零售店。我对其进行了三方面的升级。
一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发挣7%，零售商挣30%。ook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，即不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。
二是it化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有it系统。我曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给他
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