第五章 经营者的诀窍/TITLE
第五章 经营者的诀窍/TITLE (第2/3页)
为尽管世界上有最好的电脑，还有许多图表和数据，但最后仍要整理出一个结果，订出行动计划，然后付诸实施。
新闻界有时说艾克卡是爱出风头的主管，随着潮流走，凭直觉做事，或许艾克卡给人的印象确实如此，但如果他真是这样一个主管的话，他就永远也不能有所成就。
事实上，他的管理方法很谨慎，他一定要在掌握有事实的根据之后，才会去冒险行事，正如他一定要先研究市场之后才下判断。很多管理者不敢做决定，尤其是那种受过学院式教育的人。如在艾克卡之后继任福特公司的总裁及董事长的菲力。卡威尔。有一次，艾克卡对他说：“菲力，你的问题在于你念过哈佛企管系，他们教你要资料齐备有确实把握后才开始行动，假如你现在有95％的资料，另外那5％的资料还要等六个月之后才能到手，可等了六个月之后你现在的资料又过时了。市场变幻莫测，而人生最重要的就是时间。”
在理论上，收到所有资料才算完全成功，但在实际上，一个好的经理人又不能不把握时机，所以应该尽量收集充足的资料以便做出最正确的预测。但在某些关键时刻，要有信心作出决定，因为如果决定太迟，原本是对的也会变成错的了。世界上很少有绝对的事情。
在做出决定前，究竟该有多少资料才算够呢？这答案可不一定。如果只有50％的资料就匆忙决定，那么除非运气特别好，不然后果大多不佳。但有时又必须大胆地赌一下。事实上也不可能得到100％的资料，汽车业和其他行业一样随时在变化。在底特律最大的挑战是预测三年之后流行的车子的形式。有时，他们甚至不知道顾客下个月喜欢什么车子，但他们还是必须预测三年后流行的车型。
如果得不到完整的资料，就必须靠经验办事。在某种程度上，艾克卡总是凭感觉做事，他喜欢在前线搏斗，不喜欢躲在后方修改战略。但是有一种人不能凭直觉去做事，这些人大都是企管硕士。他们认为凭直觉来决定策略是不对的，把任何问题都当成研究论文的题目，在学院中可以这么做，在企业界就不同了。每次艾克卡谈论第二次世界大战历史，
谈到诺曼底登陆日时，心中感触都很深，艾森豪威尔将军本来犹豫不决，但他最后说：“不管天气如何，我们必须展开行动，再拖下去会更危险，开始行动吧！”这句话在企业界也很管用。多花上一两个月深入研究车顶的曲线当然有用，但这样会破坏整个计划，拖得越久产品的价值和利润就越低。企业本来就要承担风险，有时必须冒险一下，然后一面行动，一面修正方向。在六七十年代，果断并不是最重要的事，汽车业好像是下金蛋的鹅，不必花多少功夫便能赚到钱，但现在不同了，一定要果断才能赚钱。
在企业界，大多数重要决策是一个人决定而不是由委员会讨论来决定。艾克卡的原则是，在决定之前一定广泛征求意见然后果断地作出决定。委员会仍有存在的必要，它可让大家交换意见和观点，但是如果让委员会取代了决策人的地位，便会造成生产力下降的严重情况。
2. 决策与激励
除了做一个好的决策者外，经理人还必须是一个好的激励者。当艾克卡在福特公司任总经理的时候，曾应邀到MIT 的思隆企管研究所发表演说，当时他感到既荣幸又紧张，先谈了谈汽车工业的情况，讲了有关汽车制造和销售的事，然后请别人发问，他本来以为那些研究生会问些抽象的理论问题，但出乎意料，有人问他：“福特公司共有多少成员？”
艾克卡答道：“有1.1 万人。”他再问：“你今天和明天都不在的时候，谁来激励这1.1 万人？”
这是一个很重要的问题，艾克卡至今对那个发问的学生留有深刻的印象。他的问题一针见血。所谓管理，不过是要如何激励人罢了。显然，艾克卡不可能认识公司里所有的人，除了采用季度检查外，他还得想办法激励他们。
激励别人惟一的方法就是与他们沟通。虽然艾克卡在高中时参加过辩论队，但他还是害怕公开演讲，在他刚开始工作的前几年，他一直很内向，自他参加卡内基演讲训练班以后，情况就改善了。那时他正被派作福特公司卡车部门的训练经理，公司派他到这个班上，学习如何在公众场合演讲。他在那里学到许
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