第十八章 大公司病和事业部制
第十八章 大公司病和事业部制 (第2/3页)
的时候加以遏制并且进行整改，那么公司就会越来越像一只笨重的大象，到时候别说跳舞了，就连转身都很困难。
黄育平已经不止一次地向他反应过，集团业务发展，变得越发庞大之后，带来的管理上的困难。
吴思源也有这种感觉。
所以进行自我改革，已经到了刻不容缓的地步。
经过多次与黄育平及其他高管商讨之后，吴思源召开了集团高管会议。
会议上，黄育平作为主持人，向集团各大分公司老总，宣布了集团组织架构调整计划，将撤销部分子公司，采用事业部制结构。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的【p.斯隆】参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
同时，也被称为“联邦分权制”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
在国内，最热衷设立事业部制的行业，还属于互联网行业。
因为事业部制有诸多的优点：
第一、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所
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