第97章 整合架构
第97章 整合架构 (第1/3页)
十天后，河西办事处的善后事宜圆满处理完毕。
在谢副厂长和郭大年的努力下，客户被大阳厂的诚意和勇敢的认错态度感动，不但没有取消订单。还临时决定今后河西木材加工基地的机器全部使用大阳厂的，胜利完成使命后，谢副厂长返回厂里。
一个月后，在把南方办事处工作交给隋勇后，李大海回到厂里任副厂长，分管供销。李大海回归的同时，厂办主任李平被提拔任为大阳厂副厂长，分管生产、技术、机电、动力等工作。
李平出身于生产，对生产各环节可说是了如指掌，一上任，对之前的生产流程进行大规模的流程再造。
在王元平的大力支持下，李平对生产进行大刀阔斧的改革，整个改革措施在当时来说是非常前卫的。
一是设立考核制度。设立质量、产量、能耗、安全等指标，实行厂对车间、车间对班组、班组对个人三级考核制度。完成重奖，完不成处罚；
二是推行浮动工资制度。改变了原来吃大锅饭的局面，生产车间各个岗位只保留很少一部分基本工资，其余的按产品单价核算出具体价格，据此决定岗位的工资，职工完成多少量，发多少工资。完不成只吃基本工资；
三是推行奖金二次分配制。即每月底根据厂里制定的生产任务标准，完成或超额完成的车间可以享受奖金，完不成的一律不发。劳资科据此把奖金打包一起发到各车间。由各车间根据工人的各方面的表现进行二次分配。
几项措施并举之后，各生产车间的干部和工人，工作积极性被调动起来，工作热情空前高涨。各项生产指标均大幅度提高，尤其是产量，较以前同期相比，增加了一倍多。
看着这些数据，王元平打心眼里高兴。这个李平自己没看错，还真是生产管理的能人。现在的大阳厂的生产管理做的非常好，效率比原来提高了一倍都不止。
王元平不止一次听乡里有人和他投诉说，现在很多人都骂李平是资本家的孝子贤孙，是个吸血恶鬼。
越是如此，王元平感到越是高兴，他看过南方厂里的管理。要比这个严厉多了。一句话，市场化企业不养闲人。
而王元平接下来的工作，开始思考着手整合大阳厂的中层部门。
借鉴南方木器公司的部门设立原则，他的思路一是设立新的党政办公室，将原来的行政、劳资、办公室和保卫几个部门职能，全部合并到新的党政办公室，四部门变为一部门，部门下设二级主管分职能组别管理。二是设立新的机电动力车间。合并机电、动力、计量三大职能；三是供销分离。将供销科拆分为采购科和销售科。
之所以采取这种设置。是因为他在南方时，发现大部分工厂部门设置非常简单，即使是大厂如木器公司这样的，也不会设立很多部门。这样做的好处是显而易见的，一是可以减少后勤冗员，降低运营成本。二是可以有效打破部门间壁垒，避免推诿扯皮甚至不合作的现象出现，三是提高整体工作效率。
整合部门之后的计划是要建立“以市场为导向，以客户为中心”的经营方针。
但是这个提法和国家的政策
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